mogli voditi tvrtku i donositi odluke morate biti kompletna osoba. I danas odlazim na seminare iz trgovačkog prava i prava o radnim odnosima. Cijelo vrijeme se nastojim educirati i informirati i upravo zato treba služiti cjeloživotno obrazovanje. Smatram da svaki čovjek može naučiti sve, pitanje je samo želje i volje čovjeka da savlada neka znanja.

Magisterij ste obranili magistarskim radom „Privatizacija kao poduzetnička strategija javnog poduzeća“. Što ste tim radom željeli pokazati?
Želio sam prikazati pozitivne i negativne strane koje se javljaju u javnim poduzećima. Istakao sam problematiku funkcioniranja javnih poduzeća i u kojem se će smjeru morati razvijati. U Hrvatskoj, primjera, imamo 40 distributera plina, svaka lokalna samouprava ima svoje groblje, komunalno poduzeće, puno tvrtki za distribuciju vode… Mi smo premala država da možemo imati toliko javnih poduzeća. S toliko poduzeća nema budućnosti. Ja sam za okrupnjavanje na način da lokalna samouprava može imati svoj dio, ali zašto ona primjera ne bi bila vlasnik plinske mreže koju bi nekome iznajmila. Danas je i tako sve na tržištu. Okrupnjavanje je nužno jer bez toga neće biti konkurentnosti na tržištu. Isto tako moramo postaviti minimalne kriterije konkurentnosti za neke poslove. Ono u čemu ne možete biti konkurentni nemojte to raditi, neka to radi netko drugi.

                                                                     Tko je Dalibor Pudić?
Dalibor Pudić, dipl.ing.stroj., direktor Brod Plina d.o.o. iz Slavonskog Broda, roðen je 1972. g. Nakon što je, u Slavonskom Brodu, završio osnovnu i srednju školu upisao je Strojarski fakultet u Brodu. Po završetku prve godine, 1992. g., odlazi u Zagreb gdje nastavlja na drugoj godini , mijenja smjer – energetski smjer, i završava fakultet 1977. g. Odslužio je vojsku i nije, kako kaže, želio raditi u Ð. Ðaković za 2.000 kuna već je krenuo u graditeljstvo odnosno počinje raditi kod oca u tvrtki koja se bavila strujom i vodom. S djedom je provodio svako ljeto na graðevini. Posao se dobro širio, posebno na obnovi u Baranji. Nije želio puno vremena gubiti izvan svoje struke, strojarstva, i 1999. g. otvara vlastitu tvrtku za grijanje i klimatizaciju s kojom je uspješno radio do 2001. g. U meðuvremenu, predavao je u Tehničkoj školi u Brodu. Danas je predavač na Veleučilištu u Brodu (poduzetnički menadžment). 2002. g. dobiva ponudu da preðe u Brod Plin koju i danas uspješno vodi. 2005. g. završava magisterij na Ekonomskom fakultetu u Osijeku. Hrvatska stručna udruga za plin proglasila ga je 2007. g. menadžerom godine u energetskom sektoru. Dalibor je oženjen, otac dva sina (3 i 1 godina) i puno vremena posvećuje obitelji.

Kakva je danas, općenito, pozicija menadžera?
Nekada mi bude žao kada vidim kako „razvaljuju“ menadžere. Nitko ne gleda okolnosti u kojima se nešto desilo. Ja jesam za čiste račune, ali nemojte „razvaljivati“ direktora HPB-a radi rizičnih kredita kada sve banke imaju rizične kredite. Prije toga treba utvrditi okolnosti. Ako on ima više plasiranih rizičnih kredita od prosjeka u svojoj branši onda ga se može prozivati. Menadžeri u državnim tvrtkama često puta moraju nešto uraditi po političkoj liniji. Vjerojatno ga je netko nazvao i rekao: Zar ja nisam dovoljna garancija. Ti ljudi su danas pod takvim pritiscima da je to katastrofa. Moramo jednom zakonski urediti dio operativnog upravljanja u javnim poduzećima.

Brod plin d.o.o. u vlasništvu je grada. Postoji li razlika izmeðu menadžera u javnim poduzećima i privatnim tvrtkama?
Tvrtka je uspješna ako ima dugoročan plan razvoja i ako dugoročno posluje. činjenica da se rezultati i mjerenje uspjeha razlikuje u javnim poduzećima i privatnim tvrtkama. Politika ima drugi cilj, a to je kroz 4 godine pokazati svoju uspješnost i to tako ide od izbora do izbora. U privatnoj tvrtki ako ste nekome donijeli profit onda vas on nagradi. Ovdje nema nagrade jer se sve prikazuje da je to javno poduzeće i da ga svatko može voditi, i za nižu plaću. Ali nove izazove ne može svatko uraditi. U poduzetništvu najveći profit donosi inovativnost i s tim povezana konkurentnost. Privatne tvrtke će vas zbog toga nagraditi. U javnom poduzeću vas ne mogu tako platiti jer se uvijek gleda da li je vaša plaća veća od drugih, primjera od političara. Isto tako kada vas stave na to mjesto odmah kreću političke priče o smjeni.
Imao sam jednu veliku prednost, tvrtka je bila u teškoj situaciji. Nisu mi postavljali uvjete, bilo mi je prepušteno da se snaðem i sve riješim sam.

Je li uloga menadžera precijenjena, trebaju li oni raditi operativne ili strateške poslove?
Negdje da, negdje ne. Posao menadžera je upravljanje tvrtkom. Sretao sam svakakve menadžere. Postoje situacije u kojima neki menadžeri mogu napraviti velike pomake, a neki ne. Pobornik sam da se troškovi što više raspodijele odnosno alociraju na mjesta gdje su nastali i da svatko treba svoj dio troška platiti. Ovo vrijedi i za tvrtku ali i za državu.
Nisam od direktora gleda svaku sitnicu i ulazi u sve detalje u poslu (primjera da gledam tko je dužan pa onda one važnije ljude zovem). Tvrtku vodim strateški i razmišljam o daljnjem razvoju. Radim i nadzor, ali sam odredio pravila poslovanja i delegiram poslove jer se tada ljudi osjećaju važniji, imaju odgovornost i bolje rade. Moje je cilj postaviti tvrtku na sam vrh. Malo je danas firmi koje su inovativne u poslovanju, kreativne i konkurentne. Uvijek morate raditi na razvoju kvalitete poslovanja i morate potrošaču ponuditi opcije, pravo izbora. Potrošač danas ne može tražiti i kvalitetno i jeftino.

Kada ste preuzeli mjesto direktora 2002. g. uveli ste niz promjena. Kakve su bile reakcije okoline i zaposlenika?
Reakcije su ovisile o vrsti promjena. Kada sam došao u tvrtki nije bilo računala, a danas nitko ne radi bez računala. Uveli smo informatičku podršku, kadrovske, organizacijske i druge promjene. U samom startu ne treba mijenjati ništa jer ništa ni ne možete promijeniti dok ne snimite osnovne stvari. Bilo je važno definirati kako uopće započeti proces promjena. Nije dovoljno samo uvoðenje malih korekcija. Isto tako morate stalno pratiti poslovanje i mijenjati svoja razmišljanja. Moram istaći da su naši zaposlenici shvatili da su promjene nužne. Kada sam došao bilo je 90 zaposlenika, danas ih je duplo manje, a osim distribucije plina preuzeli smo i distribuciju toplinske energije. Morao sam dobro procijeniti što je isplativo raditi unutar tvrtke, a što izvan nje. Uvijek sve nastojim riješiti dijalogom i argumentima. Isto tako važno je čovjeka za dobar posao nagraditi. Ja sam i to uveo, nagraðivao sam zaposlenike koji ugraðivali plinomjere po novim normama (na početku su radili 2 plinomjera, a kasnije od 10 do 11 u 8 sati rada). Bilo je prigovora kada su pojedinci kazali: Pa oni dobivaju previše. Zato je u javnom poduzeću teško motivirati zaposlenike, a da vam se ne prigovara.

                                                                     „Sukob s politikom“
Obično se kaže da je u javnom poduzeću bolje ništa ne dirati jer kada napraviš jednu pogrešku onda vas napadaju. Rekli su mi: Kada napraviš dobru tvrtku odmah će netko željeti doći na tvoje mjesto, ima ih na tisuće zainteresiranih. Nisam na to tako gledao jer sam gradio nešto za naš grad i za svoje ime. Sačuvao sam imovinu od preko 100 milijuna kuna koja je trebala završiti nekome u koncesiji. Uvijek sam radio transparentno jer je sve pod nadzorom institucija i svih potrošača. Bilo je pokušaja da su pojedine interesne skupine željele prikazati da radim nešto bez nečije suglasnosti. A sve se po zakonu zna, postoji Nadzorni odbor i Skupština i ja sam dužan voditi tvrtku prema usvojenim planovima. Ja „vozim“ po tom planu i ispunio sam sve zacrtano. U javnom poduzeću se nekada i ono pozitivno prikazuje kao negativno sam da vas se diskreditira. Je li dobar bankar koji je dao 100 kredita i jedan pogriješio ili onaj koji je dao samo jedan kredit. Naravno, uvijek onaj prvi.

Nakon osam godina jeste li zadovoljni postignutim rezultatima?
Kada sam došao na mjesto direktora Brod Plina bila je zaista teška situacija. Plinska mreža nije se gradila 4 g., postojali su krediti koji se nisu mogli otplaćivati. Grad je morao intervenirati. A mi smo nastavili s gradnjom plinske mreže i graðani su se sve više priključivali. Druga gradska tvrtka koja je distribuirala plin zapala je u teškoće i nije mogla plaćati svoje obveze prema INI. Potrošači su dolazili kod nas i tražili obrazloženja zašto nema plina. Tada sam rekao da se tako ne može poslovati i u dogovoru s Gradom postali smo distributer za plin. Od tada je opskrba plina sigurna. Isto se dogodilo, prije tri godine, s gradskom tvrtkom za distribuciju toplinske energije. Preuzeli smo i toplinarstvo. Racionalizirali smo troškove različitim mjerama (primjera smanjili smo troškove očitanja plinskih brojila tako da je taj posao počela raditi Hrvatska pošta, inicirali smo FIN-u da za nas prima uplate za naše usluge… ), smanjili broj zaposlenih s 90 na duplo manje, modernizirali smo poslovanje koje 30 godina nije bilo taknuto i primijenili neke novitete u poslovanju. Pokazali smo da znamo i možemo uspješno poslovati, koliko je to moguće u današnjim uvjetima.

V. Mihajlović,  veljača 2010.